Beispiele aus der Praxis...

"Eine Basiskompetenz, die wir in Zukunft brauchen ist Empathie"

Prof. Dr. Peter Kruse (Psychologe und Unternehmensberater, 1955 -2015)

1. Beispiele und Aussagen aus Unternehmen in Bezug auf das Kernthema Bestände:

Hintergrund:

Die Bestände in Unternehmen geraten leider oft aus dem Fokus, obwohl Sie einen wesentlichen Anteil der Auftragsbearbeitung und der Kapitalbindung widerspiegeln.

Durch fehlende Beherrschbarkeit und Transparenz der Zusammenhänge, kommt es auf den einzelnen Prozessstufen zu „virtuellen Sicherheitsbeständen“. Über die gesamte Wertschöpfungskette summieren sich diese je Material bzw. Materialgruppe dramatisch auf und sorgen hiermit für ein hohes Maß an Verschwendung. Noch kritischer entwickelt sich die Situation, wenn die Läger erschöpft sind (evtl. sogar ein Neubau zur Erweiterung die Lösung zu sein scheint) und trotz zu hoher Bestände Fehlteilsituationen das Tagesgeschfäft bestimmen - die wesentlichen Voraussetzung-en für die zu erbringenen Leistungen und somit die Kundenzufriedenheit sind nicht erfüllt:

• die richtige Ware
• in der korrekten Qualität
• in ausreichender Menge (Verfügbarkeit)
• am richtigen Ort
• zur richtigen Zeit.
  

Überwiegend drückt sich die Hilflosigkeit in der Praxis in Form von folgenden Aussagen aus:

Disponent:

„Das letzte Mal kam die Ware zu spät oder ich habe zu wenig aus der Fertigung oder vom Lieferanten erhalten. Ich werde den Meldebestand und Sicherheitsbestand erhöhen, somit kann ich der Unsicherheit begegnen.“

Lagerleiter und Kollegen aus der Logistik:

„Ich habe einen Teil bei der Einlagerung nicht gebucht, weil ich dann noch etwas in Reserve hatte. Bei Bedarf bestelle ich selbst nach."

Produktionsmitarbeiter und Teamleiter:

„Ich habe einfach mehr Material in die Bereitstellung bestellt; Ich habe das Material einfach früher in die Produktion abgerufen, weil ich das letzte Mal zu spät bedient wurde und ich dann die Maschinen abstellen musste“

Einkäufer:

„Ich habe für diese bestellte Menge beim letzten Mal einen sehr schlechten Preis bekommen. Wir benötigen zwar nicht ganz so viel, allerdings bekomme ich eine Einkaufspreisminderung bei erhöhter Bestellmenge. Außerdem sparen wir uns Arbeit (Bestellvorgänge) und Frachtkosten, wenn wir gleich einen ganzen LKW oder Container abnehmen.“

Verkäufer und Sales - Mitarbeiter:

„Bei der letzten Auslieferung habe ich die Ware zu spät aus der Fertigung bekommen bzw. wir müssen dem Kunden kürzere Lieferzeiten gewährleisten, als wir in unserer Vorlaufzeit festgelegt haben - dann bestelle ich in der Fertigung bzw. Planung sicher-heitshalber einfach die doppelte Menge.“ (Folge: Melde- oder Sicherheitsbestands-erhöhung oder Erhöhung der Planmenge durch die Vertriebsplanung)

Bezogen auf die ursprüngliche Stausituation:

Vielfach wird die Zeit darauf ver(sch)wendet, den EINEN Fehlerverursacher bzw. den Schuldigen im jeweils anderen Unternehmensbereich zu suchen.

Dies ist vergebens, da die verschiedenen Fehler im Gesamtzusammenhang (dem gesamten Auftragsnetz und den daraus resultierenden natürlichen Engpässen) zu sehen sind.

Somit ist die Frage nach der Schuld sinnlos - vielmehr sollten die Ursachen durch alle Funktionsbereiche im Team ermittelt werden, um gemeinsame Lösungen zu vereinbaren.

Grundsatz im Handeln:

der Einzelne im System handelt nach bestem Wissen und Gewissen und ist nicht daran interessiert dem Ganzen oder einem Einzelnen wissentlich zu schaden.

Durch langjährige Erfahrungen und Stationen insbesondere im Umfeld der Branchen  Food, Pharma und der Prozessindustrie manifestierte sich unser Denken in Reichweiten. Maßgeblich hierfür sind z. B. Mindesthaltbarkeitsdaten (MHD) und Verfallsdaten (VD) von Rohstoffen und Materialien. Diese lassen auf Grund der biologischen Bestandteile und Konsistenz häufig keine Überlagerung zu.

Dem Lösungsansatz dieser Problematik kann mit folgender Frage begegnet werden: „Wie lange kann ich auf Basis der Vergangenheits- und Plandaten mit dem verfügbaren Bestand den zukünftigen Bedarf decken“ .

Diese Fokussierung auf eine Bestandsreichweite fördert automatisch die Kultur der Bestandsoptimierung und senkt den Verschwendungsgrad.

Wir unterstützen Sie auf diesem Wege !

2. Aus der Praxis zum Kernthema Liefertreue und Termineinhaltung...

Viele Unternehmen kennen Ihre Liefertermintreue nicht im Detail bzw. nur unzureichend. Die Kommunikation in den internen Abteilungen und vor allem in Richtung Kunde wird sprunghaft verbessert, wenn sich die Abstimmungen zunächst auf diese Messgröße beziehen. Zum einen müssen die Definitionen, die im Unternehmen die Termine beschreiben klar und verständlich sein. Sie gehen im Einzelfall aus den installierten Systemen (hier überwiegend den ERP-Systemen) hervor und sollten in der Supply Chain klar und verbindlich definiert und geregelt sein (Soll-, Plan- und Ist – Termine).

Zum anderen kann die Liefertreue in zwei Kategorien unterschieden werden. Hieraus können wichtige operative und strategische Erkenntnisse und Maßnahmen abgeleitet werden:

Lieferfähigkeit:
haben wir den Artikel zum Wunschtermin des Kunden liefern können

Lieferqualität:
haben wir den zugesagten Liefertermin im Auslieferprozess einhalten können

Wir entwickeln mit Ihnen gemeinsam eine durchgängige Transparenz und klare Definitionen in der Supply Chain. Wir steigern so die Lieferqualität und die Kundenzufriedenheit und sichern nachhaltig Ihren Erfolg...

3. Aus der Praxis zu den Kernthemen

• Reduktion der Fehlteile (Kunden- und Fertigungsaufträge)
• Effizienzgewinn in der Kundenauftragsabwicklung

Trotz eingeschränkter Liefertreue und Lieferunfähigkeiten in einzelnen Verkaufsartikel- oder Materialgruppen aber auch auf der Beschaffungsseite der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe existieren vielfach Fehlteile in der Supply Chain auf deren Ursache und Auswirkung nicht adäquat reagiert wird.

Um diese Thematik zunehmend beherrschbarer zu machen, ist zum einen Transparenz in der Materialversorgung zu schaffen (Datenbeschaffung und Daten-verlässlichkeit), zum anderen können in sogenannten Rückstands- oder „Taskforsk-Meetings“ die Termine unter Teilnahme aller im Prozess verantwortlichen Abteilungen bzw. deren Repräsentanten unmittelbar überwacht werden.

Durch diese Fokussierung der Termine des Auftragsnetzes in abteilungsübergreifen-den Teams (Kundenauftrag, Planaufträge, Fertigungsaufträge, Kommissionieraufträge und Lieferaufträge) wird die Verantwortung aller gestärkt und zeitgleich die Transparenz und Reaktionsgeschwindigkeit Richtung intern und extern erhöht.

Unmittelbarer Effekt dieser teamorientierten Betrachtung der Terminsituation, ist die Rückbesinnung auf den ursprünglichen Unternehmenszweck: den Kundenauftrag qualitäts- und termingerecht zu erfüllen und somit den Kunden zurück in den Fokus allen Handelns zu bringen – Zielkonflikte von Abteilungen und Mitarbeitern treten zunehmend in den Hintergrund - der Einzelne wird wieder zum Teil des Ganzen (Kundenorientierte Auftragsabwicklung)

Wir unterstützen Sie auf diesem Weg und moderieren praxis- und lösungsorientiert. Das schnelle Zusammenwachsen eines solchen Teams ist für die gesamte Unter-nehmung sofort wahrnehmbar und beispielgebend.